伝統的なレシピ

ヤムは成長戦略を明らかにする

ヤムは成長戦略を明らかにする

ヤムの役人! Brands Inc.は、9月8日までの第3四半期に大きな逆風を乗り越えなければならなかったにもかかわらず、クイックサービスの巨人の短期的および長期的な利益と新規ユニットの拡大の見通しについて明るいままでした。

幹部によると、中国ではトラフィックが減速し、新興市場での売上がカレンダーシフトにより減少したが、Yumはビジネスモデルと収益性の実績に自信を持っているため、中国やその他の地域では新ユニットの成長が加速するだろう。

Taco Bell、Pizza Hut、KFCブランドの利益率の改善と米国での既存店売上高の好調により、Yumの関係者は継続的な利益成長に楽観的でした。

中国を活用する

第3四半期に中国のトラフィックが1%減少したにもかかわらず、Yumは4,000ユニットの市場で既存店売上高を6%増加させることができました。最高経営責任者のDavidNovak氏は、既存店売上高が19%増加し、トラフィックが27%増加したという、前年との比較が難しいと述べました。

中国経済は過去10年間の猛烈なペースよりもゆっくりと成長しているが、Yumの長期的な見通しは「1つのイオタ」を変えていない、と彼は言った。

「大きなニュースは、率直に言って古いニュースです。私たちは、世界のどの企業よりも中国を活用することができます」とNovak氏は述べています。 「私たちは浮き沈みがありますが、私はいつも毎日目を覚まし、私たちが中国での地位を持っていることを知ってうれしいです。」

実際、Yum氏は、今年中国に750以上のレストランをオープンするペースが進んでおり、2012年の600のオープンという以前のガイダンスから2番目の加速を示しています。これらの新しいレストランの少なくとも150は、ピザハットカジュアルダイニングです。中国の内部に最初の重要なプッシュを行おうとしています。

最高財務責任者のPatGrismer氏は、次のように述べています。

しかし、ノバック氏は、数年前に中国で行われたピザハットカジュアルダイニングの保守的な取り組みを例に挙げて、ヤムはその収益性や人員が許すよりも速く成長することはないと述べた。ピザハットでは収益性が低下していたため、Tier-3からTier-5の都市に進出す​​るのではなく、ブランドは拡大をやめ、メニュー開発に目を向け、新製品とバリューメニューを追加しました。

「取引と利益は屋根を通り抜け、それから私たちは拡大しました」と彼は言いました。 「私たちはビジネスを正しい方法で成長させていると確信しています。今年は600回の出店を予定しております。どうして?必要以上に速く成長しないからです。私たちはヒーローになろうとはしていません。私たちは英雄的なビジネスを構築しようとしています。」

米国で勢いを増す

当局者によると、Yumは、サプライチェーンの効率性と既存店売上高のレバレッジを継続し、第3四半期のレストランレベルのマージンを4.6%改善することを目指しています。同社の報告によると、第3四半期の既存店売上高はタコベルで7%、ピザハットで6%、KFCで4%増加しました。

ヤムのリック・カルッチ社長は、タコベルを今年の米国でのヤムの復活のきっかけと呼びました。これは主に、ドリトスロコスタコスとカンティーナベルという2つの大きな製品の紹介の強さに基づいています。これらの製品は、当四半期のTaco Bellの売上構成のそれぞれ7%と5%でした。


備考:

おはようございます。2021年第1四半期のYumへようこそ。 BrandsIncorporatedの収益に関する電話会議。 【操作説明】このイベントは記録中ですのでご注意ください。

それでは、カンファレンスを最高戦略責任者であり、IRの暫定責任者であるGavinFelderに引き継ぎたいと思います。先に進んでください。

ギャビンフェルダー -- 最高戦略責任者および投資家向け広報の暫定責任者

ありがとう、オペレーター。みなさん、おはようございます。ご参加いただきありがとうございます。本日は、最高財務責任者であるCEOのChrisTurnerであるDavidGibbsと、上級副社長兼会計監査役であるDaveRussellがお電話を差し上げます。デビッドとクリスからの発言に続いて、質問への呼びかけを開きます。

始める前に、この電話会議には将来の見通しに関する記述が含まれていることをお知らせしておきます。将来の見通しに関する記述は、将来の出来事や不確実性の影響を受けるため、実際の結果はこれらの記述と大きく異なります。 COVID-19のパンデミックが私たちのビジネスに与える影響についての現在の考えを提供するために最善を尽くしますが、明らかに、この状況は完全に前例がなく、進化しています。したがって、パンデミックの重症度と期間、および結果として影響を受ける変数に関する不確実性を考慮して、将来の見通しに関する発言を検討する必要があります。すべての将来の見通しに関する記述は、この発表の日付の時点でのみ作成されており、決算発表の注意書きおよびSECへの提出に含まれるリスク要因と併せて検討する必要があります。

さらに、本日の電話で使用される可能性のある非GAAP財務指標の開示と調整については、当社の決算発表とSECへの提出書類の関連セクションを参照してください。

表示基準については、以下の点にご注意ください。すべてのシステム売上高は、外貨コア営業利益成長率の影響を除外し、外貨および特別項目の影響を除外します。すべての2年間の既存店売上高成長率は、幾何学的手法を使用して計算されます。 。各市場のレポートカレンダーの詳細については、当社のWebサイトの財務レポートセクションをご覧ください。

この電話会議は、当社のWebサイトで放送しています。この通話も録音されており、再生できるようになります。ご不明な点がございましたら、ライブカンファレンスと今後のレコーディングの使用の両方に含まれることをご承知おきください。今後のYumをお知らせします!投資家向けイベントおよび以下:制限付きグループの資本構造における未払い債務に関する開示は、フォーム10-Qの提出時に提供されます。第2四半期の結果は、2021年7月29日に発表され、同日に電話会議が行われます。最後に、2021年5月25日火曜日にVirtual KFC Global Investor Dayを開催し、当社のWebサイトのWebキャストで入手できます。詳細については、しばらくお待ちください。

それでは、デビッド・ギブスさんにお電話を差し上げたいと思います。

デビッドギブス -- 最高経営責任者

ギャビンさん、ありがとうございました。おはようございます。 2021年までは、2年間の既存店売上高が堅調で、ユニット開発が大幅に増加し、好調なスタートを切りました。このパフォーマンスは、デジタルやオフプレミスなどの新しい成長分野を解き放つためにパンデミックによって提示された課題を乗り越えている世界中のレストランチーム、フランチャイズ加盟店、および店舗を超えたリーダーの信じられないほどの焦点と献身の証です。お客様や地域社会のニーズを第一に考えながら。私たちの成功は、私たちのコアの強みに傾倒し、成長する能力を強化する新しい機能を構築することから来ると常に信じていました。私たちのビジネスがCOVID-19を介してナビゲートした方法は、この信念を強化するだけです。この考え方は、Recipe for Growth and Goodフレームワークに反映されています。このフレームワークは、戦略を成功裏に守り、今後もノーススターとしての役割を果たします。

私たちのレシピのハイライトは、会社としてのユニークな強み、特に私たちの象徴的なブランド、比類のない世界規模、非常に有能で資本の豊富なフランチャイジーの多様なネットワーク、そして比類のない文化と才能です。本日は、このフレームワークのレンズを通して第1四半期のパフォーマンスと、それを支える成長ドライバーについて説明します。また、将来を見据えて、新しい機能を導入した特定の領域に焦点を当てます。 2つの成長ドライバー、つまりRelevant、Easy、Distinctiveブランド、またはR.E.D.について説明します。略して、比類のない文化と才能。次に、クリスは、第1四半期の結果、比類のない運営能力、大胆なレストラン開発の成長ドライバー、および強力な流動性とバランスシートの位置付けについて詳しく説明します。

まず、第1四半期のハイライトをいくつか紹介します。 Q1では、Yum!システムの売上高は11%増加しました。これは、既存店売上高が9%増加し、四半期中に435の純新規ユニットが追加されたことによるものです。重要なのは、既存店売上高が2年間で2%増加したことです。これには、2021年第1四半期末のCOVIDにより、900近くまたは約2%の店舗が一時的に閉鎖された影響が含まれます。北米、英国、オーストラリア、日本でのパフォーマンス。アジアとヨーロッパの一部でのCOVID関連の取引制限からある程度相殺されています。特に、4つのブランドすべてが、米国でのレストランごとの週ごとの売上高を、四半期中に少なくとも1回記録しており、2年間で、米国の既存店売上高全体が10%増加したことを強くお勧めします。 。重要なのは、各ブランドが第1四半期に、オープンストアと営業ストアでグローバルベースで2年間の既存店売上高のプラス成長を経験したことです。これは、私たちの回復の強さと幅を示す優れた指標です。

私たちのチームの主な焦点は、世界中のデジタルおよびテクノロジーイニシアチブの継続的な加速であり、すべてがお客様に当社のブランドにアクセスするための新しいシームレスな方法を提供することを目的としています。配達は戦略の重要な部分であり、現在39,000以上のレストランが配達を提供しており、アグリゲーターパートナーシップの拡大と自社ブランドのチャネルへの継続的な投資により、前年比で16%増加しています。過去最高のデジタルシステム販売四半期が50億ドルを超え、前年比で約45%増加しました。

それでは、部門営業利益の約48%を占めるKFC部門をはじめ、4つのブランドについてお話させていただきます。第1四半期のシステム売上高は、既存店売上高が8%増加し、販売台数が4%増加したことにより、11%増加しました。部門については、第1四半期の既存店売上高は2年間で横ばいでした。これには、2021年第1四半期の終わりに店舗の約1%が一時的に閉鎖された影響が含まれます。配信、クリックアンドコレクトの急速な拡大、および新しいチャネル注文オプションの導入により、四半期中に43%が発生しました。

KFCインターナショナルでは、当四半期の既存店売上高は7%増加しました。既存店売上高は2年間で2%減少しました。これには、21年第1四半期末に約2%の店舗が一時的に閉鎖された影響も含まれます。当四半期中、英国、オーストラリア、カナダ、日本で引き続き力強さが見られ、中東、メキシコ、アフリカで有望な結果が見られました。これらの各市場は、構外機能、デジタルの強み、日本のシェアボックスやメキシコのチキンナイトプロモーションなどの印象的な製品発売により、2019年の販売レベルをはるかに上回っています。

次に、KFC USでは、第1四半期に14%の成長を遂げ、既存店売上高は引き続き好調でした。重要なのは、既存店売上高が2年間で11%増加したことです。これは、新しいチキンサンドイッチなどの関連性の高い製品イノベーションを追加しながら、追加の販売チャネルの構築とコアビジネスの成長にチームが尽力したおかげです。私たちのサンドイッチは、以前の米国のサンドイッチ発売の2倍以上の量で機能しており、すべての最初の兆候は、それが非常に増分的であり、顧客が製品を愛し、より頻繁に戻ってくることです。実際、第2四半期に入ってから、新しいサンドイッチの需要は非常に強く、国内の鶏肉供給の全般的な引き締めと相まって、私たちの主な課題はその需要に追いつくことでした。

部門営業利益の約17%[ふりがな]を占めるピザハットに移ります。この部門は、既存店売上高が12%増加し、ユニット数が4%減少したことにより、第1四半期のシステム売上高が7%増加したと報告しました。世界の第1四半期の既存店売上高は2年間で1%減少しました。これには、2021年第1四半期末の時点で約3%の店舗が一時的に閉鎖された影響が含まれます。全体として、ピザハットインターナショナルの既存店売上高は8%増加しました。 。既存店売上高は2年間で7%減少しました。これには、2021年第1四半期末に3%の店舗が一時的に閉鎖された影響が含まれます。重要なことに、既存店売上高は10%の既存店売上高の伸びを達成しました。四半期のために。 KFCと同様に、高いオフプレミス機能、デジタル強度、報道価値のある製品を備えた当社の先進国市場は引き続き好調でした。

ピザハットUSは、別の素晴らしい四半期を迎え、構外チャネルで既存店売上高が23%増加し、既存店売上高が全体で16%増加しました。既存店売上高全体は2年間で8%増加しました。これには、2021年第1四半期末に3%の店舗が一時的に閉鎖された影響が含まれ、魅力的な価値と10ドルのテイストメー​​カーのオファーの組み合わせによるものです。ユニークなデトロイトスタイルのピザの発売と、象徴的なスタッフドクラストピザの再起動により、カテゴリーをリードするイノベーションを実現しました。

部門営業利益の約36%を占めるタコベルについては、既存店売上高9%増、販売台数1%増により、第1四半期のシステム売上高は11%増となりました。この部門では、第1四半期の既存店売上高は2年間で10%増加しました。四半期はナチョフライの復活で始まりました。今回は5ドルのナチョフライボックスで提供されました。また、TacoBellアプリまたはWebでのみ利用可能な5ドルのBuildYour Own Cravings Boxを備えた最初のデジタル主導の製品発売を紹介しました。これにより、四半期中にロイヤルティメンバーシップが大幅に増加しました。

そして最後に、当社の最新ブランドであるHabit Burger Grillは、当四半期中に既存店売上高が13%増加し、販売台数が6%増加しました。第1四半期の既存店売上高は2年間で3%増加しました。これには、2021年第1四半期末に一時的に閉鎖された店舗の約2%の影響が含まれます。新しいパティーメルトを導入し、売上高の成長を支援しました。政府の規制と政府の刺激を減らすことによって。心強いことに、ダイニングルームが再開したにもかかわらず、デジタル売上高は40%を超えて混合し続けており、四半期を通じて外食チャネルが着実に改善していることがわかりました。

R.E.D.から始まる成長のレシピへブランド。 50,000を超えるレストランに4つのブランドがあることで、消費者が世界の隅々でどのように行動しているかを理解し、その理解を利用して、一晩での売上とブランドの将来の成長を捉えるためのうらやましいプラットフォームが提供されます。場合によっては、これは、より速いペースで売上を伸ばす能力を強化し、強力で多様な技術者を呼び込むことを意味します。このことを念頭に置いて、当四半期中にKvantumInc。とTictukTechnologiesの2つの戦略的買収を完了することに興奮しました。 Kvantumは、マーケティング最適化の真のイノベーターであり、データ主導の意思決定を可能にして広告費の収益と売上の増加を促進するという重要な価値を追加した確かな実績があります。ツールキットを活用した結果、Pizza HutUKの構外事業とPizzaHut Taiwan事業では、マーケティング費用の効率と既存店売上高の伸びの両方で大幅な改善が見られました。そして昨年末、Taco BellUSとKFCUSの両方が、マーケティングカレンダーとミックスの最適化に関するKvantumのサービスに従事しました。

Tictukは、文字通り数回クリックするだけで、テキスト、ソーシャルメディア、その他の会話チャネルを介して摩擦のない順序付けを提供することにより、アクセスを拡大するエキサイティングな機会を提供します。私たちは、米国以外の35か国の約900のKFC、ピザハット、タコベルのレストランにプラットフォームを展開し、Tictukチームの敏捷性と顧客の執着に興奮しています。実際、Tictukプラットフォームで10秒以内に注文を完了した顧客の例がいくつかあります。これは本当にシームレスな体験です。機能の向上に加えて、これらの買収について私が最も興奮しているのは、グローバルな組織に持ち込んだ高品質の文化的に連携したチームです。これは、私たちの比類のない文化と才能の成長ドライバーへの完璧なセグエです。

私たちが事業を行っている環境を考えると、私たちは広大なグローバルビジネス全体の人々とつながるための新しい方法を見つけなければなりませんでした。これを実現する1つの方法は、仮想市場訪問を通じて、仮想的にレストランを歩き、チームメンバーとつながることです。リーダーシップチームと私は、ピザハットジャパン、KFCアジア、タイムズスクエアのタコベルUS、およびKFCアフリカでの四半期中に4回の仮想市場訪問に参加しました。私たちはそれぞれ、私たちのブランドが世界中でどのように表現されているか、そしてそれをすべて実現する素晴らしい人々を誇りに思って、これらの会議を活気づけました。

ここでは、成長と善のためのレシピを実現するために私たちが取っている2つの重要な行動にも焦点を当てたいと思います。米国のエクイティとインクルージョンの面では、黒人とラテン系の従業員と企業およびレストラン管理の役割のリーダーを増やすことで、事業を展開する多様なコミュニティを代表する具体的な行動を取っています。この取り組みの一環として、今後10年間でアメリカの100万人の黒人個人をスキルアップ、採用、昇進させるために集まった大手企業の連合であるOneTenと提携できることを誇りに思います。これらの行動は、米国におけるグローバルなロック解除の機会イニシアチブを前進させ、OneTenの企業コミュニティやフランチャイズ加盟店と協力して公平性と機会を促進することを楽しみにしています。

最後に、気候変動に対処するためのより広範な戦略の一環として、今週初めに、サプライチェーンとレストラン全体で排出量を50%近く削減するという科学に基づく目標を掲げて、2050年までに温室効果ガスの正味ゼロ排出量を達成するという誓約を発表しました。 2030年、フランチャイジー、サプライヤー、プロデューサーと提携。これは、私たち、お客様、その他の利害関係者にとって非常に重要な問題であり、この分野での継続的な進歩を誇りに思っています。

最後になりますが、成長と善のためのレシピを実行して次の成長の章に向けて準備するという、ビジネスの勢いに勇気づけられています。 COVIDは引き続き多くの地域に影響を与え、回復への全体的な道筋を不均一にしますが、私たちの象徴的なブランド、世界クラスの才能、包括的な文化、健全なフランチャイズシステムにより、COVID後の世界にさらに強力に参入する準備ができていると思います。

それで、クリス、あなたに。

クリス・ターナー -- 最高財務責任者

みなさん、ありがとう、デビッド、そしておはようございます。本日は、第1四半期の業績、比類のない営業能力、大胆なレストラン開発の成長ドライバー、および強力な流動性とバランスシートの位置付けについて説明します。

まず、Q1について説明しましょう。デビッドが言ったように、全体的にヤム!システム売上高は、既存店売上高が9%増加し、販売台数が1%増加したことにより、11%増加しました。既存店売上高は2年間で2%増加しました。これには、2021年第1四半期末のCOVIDにより約2%の店舗が一時的に閉鎖されたというマイナスの影響が含まれます。特別品目を除くEPSは1.07ドルでした。元の特別EPSと比較して67%の増加を表します

参加者に電話する:

ギャビンフェルダー -- 最高戦略責任者および投資家向け広報の暫定責任者

デビッドギブス -- 最高経営責任者

クリス・ターナー -- 最高財務責任者

デイビッドパーマー -- EvercoreISI-アナリスト

ジョングラス -- モルガンスタンレー-アナリスト

デニスガイガー -- UBS-アナリスト

デビッドタランティーノ -- Robert W. Baird&ampCo.-アナリスト

ジョン・イヴァンコエ -- J.P.モーガン-アナリスト

ジョンタワー -- ウェルズファーゴ証券-アナリスト

ブライアンビットナー -- Oppenheimer&ampCo.-アナリスト

サラセナトーレ -- Sanford C. Bernstein&ampCo.-アナリスト

2020年第1四半期に.64。

第1四半期のコア営業利益は33%増加しました。この業績は、KFCのいくつかの先進国市場での既存店売上高の大幅な伸び、タコベルでの好調な売上高とレストランマージンの伸び、およびフランチャイズ売掛金の引当金に関連する前年比の利益の組み合わせによるものです。

ここで、いくつかのアイテムにいくつかの追加の色を提供します。 Taco Bellを皮切りに、収益性のもう1つの印象的な四半期があり、会社のレストランの利益率は24.1%で、前年度から1.7%増加しました。以前の決算発表で述べたように、チェックの平均が正常化し、ダイニングルームの利用者が増え、その結果、レストランのスタッフのレベルが調整されるため、これらのマージンは今年後半に過去のレベルに近づくと予想されます。

第1四半期中、KFCインターナショナルとピザハットUSで延滞額の回復が見られました。これらの回収により、当四半期の貸倒れに関連する営業利益に600万ドルの純利益がもたらされました。これは、2020年第1四半期に2,800万ドルの費用を計上したため、営業利益の成長に前年比3,400万ドルの追い風をもたらしました。通年の貸倒費用は1200万ドルでしたが、昨年はCOVIDにより四半期ごとに大きな変動がありました。そのため、第2四半期に1,300万ドルの貸倒費用を、第3四半期と第4四半期にそれぞれ2,100万ドルと800万ドルの貸倒回収を行ったため、前年比の営業利益の伸びは引き続き影響を受けると予想しています。予測は困難ですが、現時点では、貸倒れが通年ベースで前年比の営業利益の伸びに大きな影響を与えるとは予想していません。

最も重要なことは、COVIDによって引き起こされた不確実性にもかかわらず、フランチャイジーは一般的に堅実な財政基盤にあるということです。最近、米国最大のピザハットフランチャイズであるNPCの再編が完了し、その結果、フリンレストラングループがピザハットファミリーに加わりました。私たちのフランチャイジーは、COVIDからの加速を目指しており、私たちと提携するのに適した立場にあると信じています。

一般管理費は2億600万ドルでした。 2021年通年のG&ampAのタイミングは、これまでのようにバックエンドで重み付けされると予想しています。また、2021年通年の連結G&ampA費用は10億ドル弱になると予測しています。固定費を活用し、独自の規模を活用する効率的な成長企業であるという当社のコミットメントは変わらず、G&ampA比率は後退すると予想しています。持続的な成長が再開するにつれて、私たちの歴史的な目標に向かって。

支払利息は約1億3,100万ドルで、2020年第1四半期と比較して11%増加しました。これは、過去の債務発行費用および第1四半期の借り換えに関連するその他の一時的な資金調達費用の償却によるものです。

当四半期の資本的支出(再フランチャイズ収入控除後)は2500万ドルでした。前回の決算発表で述べたように、年間総設備投資額は約2億5,000万ドルで、ビジネスの固有のニーズと、テクノロジーイニシアチブおよびエクイティストアの戦略的開発に投資する機会とのバランスを適切に取っていると考えています。戦略的エクイティストアへの投資に資金を提供する再フランチャイズから、少なくとも年間5,000万ドルの収益が見込まれます。念のために言っておきますが、2021年には、COVIDや、主にHabit Burger Grillのための米国での選択的な戦略的開発のために遅れた修理、メンテナンス、改造への支出に追いつくために、総設備投資額が2億5000万ドルをわずかに上回る可能性があります。 、今年は再フランチャイズの収益が完全に実現されない可能性があります。

次に、比類のない運用能力の成長ドライバーについて説明します。現在、当社の売上の多くは構外チャネルを経由しているため、当社の運用チームは、顧客に迅速で楽しい体験を提供することに焦点を当てています。その結果、KFC USは、ドライブスルー速度を昨年の四半期に比べて15秒近く改善しました。また、Taco Bell USは、昨年の同じ四半期と比較して驚異的な1,700万台の自動車にサービスを提供しながら、8年間で最速の平均ドライブスルー速度を実現しました。重要なことに、提供されたこれらの追加の車の3分の1はデジタル注文であり、最適化された顧客体験は言うまでもなく、通常はより高いチェック値を運びます。

さらに、自社で構築したテクノロジープラットフォームのスケーリングに関して、具体的な進歩を続けています。当四半期中に、私たちは、初めてのカスタムビルドのKFCアプリの発売を含め、すべてのKFCUSレストランに集配注文ソリューションを展開しました。初期の兆候は非常に励みになり、プラットフォームをさらに最適化および拡張することを検討しているときに、これは私たちに自信を与えます。

次に、Bold RestaurantDevelopmentに移ります。第1四半期には、660のレストランをオープンし、225のレストランを閉鎖した結果、435の純新規ユニットが生まれました。最も注目すべきは、KFCが4%のユニット成長を達成し、中国、インド、ロシア、タイで力を発揮したことです。ピザハットでは、昨年のCOVID関連の混乱と閉鎖に続く前向きな軌道を反映して、71の純新規ユニットを追加できたことを嬉しく思います。まだやるべきことがまだあり、COVIDの不確実性とより近代的な不動産への継続的な移行に関連する途方もないことがありますが、多くの市場での強力なユニット経済と回復力のあるグローバルフランチャイズベースに勇気づけられています。

また、四半期が終了した直後に、マレーシアで初めてのタコベルをオープンしたことをお知らせします。これは、タコベルが参入した31番目の国際市場であるだけでなく、すべてのトレーニングおよび立ち上げプログラムが事実上実施された最初の市場参入でもありました。素晴らしいタコベルアジアチームによる真のブレークスルー。全体として、2020年の終わりから2021年の初めにかけての勢いに満足しており、これにより、年率4%の成長率に後からではなく早く戻ることができるという確信が高まります。 2021年には、少なくとも3%のユニット成長を達成することを楽観視しています。

さて、バランスシートと流動性ポジションの最新情報、および資本構成と資本配分の優先順位に関する最新の考えについて説明します。まず、第1四半期は、制限付き現金を除いた現金および現金同等物約5億6,000万ドルで終了しました。連結純レバレッジは4.9倍で、目標の約5倍に戻りました。次に、260万株を買い戻し、1株あたりの平均株価は106ドルで合計2億7500万ドルになりました。

第三に、流動性、柔軟性、コストのバランスを取りながら、ビジネスに回復力を追加する一連のトランザクションを実行しました。当四半期中に、当社は信用枠を修正および拡張し、タームローンを借り換えた。また、新しいYumの価格も設定しました。 Brands、Inc。は、四半期末に続いて4月1日に閉鎖された社債を保有しています。 4.625%のクーポンを持ち、2032年に満期となるこの新しい債券からの収益は、2026年に期限が到来する5.25%の制限付きグループ債のうち10億5000万ドルを返済するために使用されます。すべてを合わせると、取引はレバレッジに中立であり、重要なことに、流動性を高め、将来の金利を下げ、満期を延長することができました。いつものように、私たちは市場やビジネスの状況に応じて資本構造をさらに最適化する機会を探し続けます。

最後に、当社の資本の優先順位は変更されておらず、事業に投資し、健全なバランスシートを維持し、競争力のある配当を支払い、残りの余剰キャッシュフローを買戻しを通じて株主に還元します。

それで、オペレーター、私たちはどんな質問にも答える準備ができています。


Yumは、新しい技術取引で変革を加速させます。それらはマーケティングにどのように影響しますか?

専門家は、QSRカテゴリの幅広い傾向とメディア消費習慣の変化により、パフォーマンスマーケティングへの注目が高まる可能性があると示唆しています。

KFC、タコベル、ピザハットの所有者がコロナウイルスのパンデミックによって引き起こされたニーズのためにますます差し迫った変革戦略に火をつけたため、ヤムブランズでは変化が進んでいます。

同社は前四半期に、パフォーマンスマーケティング会社Kvantumの人工知能(AI)ユニットと会話型コマース開発者Tictuk Technologiesの2つの買収を行いました。これらは、eコマースとデータおよび分析により多くのビジネスを集中させたいという熱意を表しています。これらの取引は、最近のリーダーシップの交代と相まって、レストランの巨人が新しいデジタルファーストのビジョンに沿ってマーケティングの側面を再発明できることを示唆しています。 Yumのポートフォリオ全体のデジタル売上高は2020年に記録的な170億ドルに達し、前年比で約45%増加しました。

「私たちのチームの主な焦点は、世界中のデジタルおよびテクノロジーイニシアチブの継続的な加速であり、すべてがお客様に当社のブランドにアクセスするための新しいシームレスな方法を提供することを目的としています」と、Yumの最高経営責任者であるDavidGibbsは投資家に最初に話し合った電話で語った。 -先月の四半期決算。 「場合によっては、これは、より速いペースで売上を伸ばす能力を強化し、強力で多様な技術者を呼び込むことを意味します。」

経営幹部は、Yumの複数年にわたる成長レシピの青写真の一部としてTictukとKvantumを統合することに明らかに興奮していますが、他のビジネス分野では不安定さが生じています。 4月、KFCは、フライドチキンチェーンの創造的な活性化の拡大を支援した米国のマーケティング責任者Andrea Zahumenskyを失い、積極的に交代を求めています。 COVID-19の前に会社で頻繁に遅れをとっていたピザハットは、ユニットのマーケティングチームのオーバーホールの最中に、CMOのジョージフェリックスがほんの数週間前にTheTinderに向けて出発するのを見ました。以前はブランドコミュニケーションのディレクターだったリンゼイモーガンがCMOになりました。

Yumの最近のM&ampA操作とリーダーシップの離脱がマーケティングに与える影響を完全に評価するにはまだ時期尚早です。しかし専門家は、デジタルおよびモバイル注文の採用やコードカッティングの加速など、クイックサービスカテゴリのより大きなトレンドとメディア消費習慣の変化を指摘しました。これは、Yumのような企業がより多くのリソースをパフォーマンスマーケティングに向けることができる未来を描くものです。ブランド構築の策略。たとえば、Kvantumの取引は、Yumがメディア計画に関してよりスマートで効率的な意思決定を行い、データ主導のマーケティング戦略を迅速に追跡できるようにすることを目的としています。

KvantumとTictukの買収がマーケティングチームとメディアの支出にどのように影響するかについてコメントを求められたとき、スポークスパーソンはマーケティングダイブに収益の電話記録を指示しました。

コーネル大学のSCジョンソンビジネスカレッジのサービスマーケティング准教授であるロバートクワートニックは、次のように述べています。 「大規模なブランドベースの目標到達プロセスの上位キャンペーンは、なくなるわけではありません。しかし、デジタル眼球のシフトがアプリベースのメディアに移行している場合、パフォーマンスマーケティングは非常に理にかなっています。」

形を成す変容

パンデミックの前に、Yumは重要な雇用を行い、ウォルマートのCIOであるClay Johnsonを最高デジタル技術責任者として引き継ぎ、その変革の監督を支援しました。そして2018年、PizzaHutはオンライン注文ソフトウェアプラットフォームQuikOrderを買収しました。テクノロジーへのより集中的なプッシュは、長い時間がかかると見なされる可能性があります。

「正直なところ、それがもう少し早く起こらなかったことに私は驚いています」とKwortnikは言いました。 「Yumは常に消費者インサイトの最前線に立ってきました。彼らは製品開発だけでなく、特に広告メッセージでどのように市場に参入するかを考える際にも、消費者インサイトを効果的に使用しています。」

Domino's, one of Pizza Hut's top rivals, stands as a leader in the category thanks to early bets on internal digital and mobile ordering capabilities. Domino's for years has promoted itself as a tech company that happens to sell pizza , but similar modes of thinking have grown common as restaurants contend with COVID-19 restrictions that have driven up demand for contactless sales channels and store concepts that come with safety protocols baked in.

"Domino's remains the gold standard for digital innovation and experience in the restaurants industry," Chelsea Gross, a director analyst at Gartner, said in emailed comments. "While Yum Brands continues to chase Domino's in regards to digital experience, I would argue that Yum would be more successful in developing both their owned, direct delivery as well as their partner delivery services with the recent acquisitions."

On the data and analytics front, Yum plans to use Kvantum's machine learning and econometric modeling solutions to measure campaign effectiveness across owned, paid and earned media channels. On the Q1 call with investors, Gibbs said Yum is already seeing "material improvements" in marketing spending efficiency and same-store sales in markets testing the solution, including Pizza Hut's U.K. and Taiwan divisions. KFC and Taco Bell started using some of Kvantum's offerings in the U.S. at the end of last year.

Tictuk works on integrations for social media and messaging channels, such as WhatsApp, Facebook Messenger, SMS and email, that allow consumers to interact with brands and take actions like placing an order. Tictuk's platform was previously available at about 900 KFC, Taco Bell and Pizza Hut locations outside of the U.S., but Yum plans to scale the offering globally to seize on climbing interest in mobile and digital.

"Those acquisitions are definitely accelerators . If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Neither the Kvantum or Tictuk deal are massive: The companies together account for roughly 40 employees, according to their LinkedIn pages.

"[We're] buying these companies in order to improve our capability and provide services to our franchisees at the lowest possible costs that are really unique proprietary capabilities that we would have. They're not designed to drive a profit for Yum," Chief Financial Officer Chris Turner told analysts. "We think we've really got a great model here when we do these smaller acquisitions, but we can scale them across the world."

Yet, the deals still underpin where Yum is turning its focus as it builds a growth engine beyond the pandemic — one that could include additional M&A, experts suggested.

"Those acquisitions are definitely accelerators," said David Novak, senior partner at brand transformation consultancy Prophet. "It's a pocket of very focused skills that will add value, in the very least, to show where they can go next. If they move the needle there, it will likely build confidence to continue to invest and maybe even acquire more skills."

Striking a balance

While the Kvantum and Tictuk deals may not be the type to break the bank, integration may prove a challenge. McDonald's in 2019 bought the AI firm Dynamic Yield for more than $300 million to support its digital transformation. A Wall Street Journal report from February indicated Dynamic Yield's offerings have frustrated franchisees while failing to realize some bottom-line goals. McDonald's is reportedly mulling selling off parts of the enterprise, the Journal said. That might serve as a cautionary tale for Yum and its marketing teams.

"Friction between traditional marketing teams and new, digital acquisitions is common," Gartner's Gross said. "Digital transformation should support, not contradict, marketing team goals."

Recent CMO departures at Yum are a separate issue, but similarly spell changes for its marketing. Under Zahumensky's tenure, KFC became known for its outlandish creative plays, like an anime dating sim and Lifetime original short film starring brand mascot Colonel Sanders.

"[If] the shift in digital eyeballs is moving toward the app-based media, then performance marketing makes a heck of a lot more sense."

Associate professor, SC Johnson College of Business

Off-the-wall brand-building activations will remain a part of the playbook, experts said, but their share of the marketing mix could change.

"It could get down to, for a CMO, where their wheelhouse is — if they're more out of the advertising and creative space where that's their expertise versus the tech insights space, which is inarguably a different skill set," Kwortnik said.

Kvantum's specialty in AI at the same time heralds more automation for Yum's marketing as the industry at large moves toward a more programmatic mindset. The company is trying to balance that shift with human-led insights. The Kvantum unit will be paired closely with Collider Lab, a consumer insights and marketing strategy consultancy Yum purchased in 2015.

"You still need traditional consumer insight, whether it's focus-grouped stuff or survey-based," Kwortnik said. "If you can bundle and bring some of that intelligence in-house, I think that's a pretty worthwhile investment for a big brand.

"There is this risk of chasing the shiny new thing . especially [with] AI," he added.

What's next

Beyond helping to scale up tech infrastructure, Yum's new assets could be applied in a number of other areas over the long term. Loyalty has become a bigger priority for Taco Bell and Pizza Hut, with the former launching a new program last year.

"There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

The broader retail category also might serve as an indicator of where Yum is heading. Kroger, the grocer that acquired the majority of data analysis firm DunhumbyUSA in 2015 , has steadily been building out a retail media network to service other advertisers. As the death of the cookie makes first-party data more valuable, other brands, including Walmart and Target, are doubling down on their own bets in digital advertising.

Restaurants wield data in specialized segments like time of day and foot traffic patterns that are valuable to outside brands. It's not out of the question that media networks could be in the cards for a company like Yum, according to Novak, even though restaurants do not currently have as significant a presence in that space.

"They probably could put something together that competes with where Target's going," Novak said. "There aren't that many companies that have that level of scale across a couple of different specialty categories like they do."

Nearer term, differentiating on convenience and speed will be even more critical for the QSR sector with a post-pandemic reopening starting to take shape. The health crisis reset expectations for restaurants, and many consumers — particularly younger cohorts — may hold onto the digital and mobile habits they adopted due to the pandemic. Engaging people on those channels will require a different mindset, including when it comes to marketing.

"They get sticky to an app that they like and become familiar with. If you're not prominently distributing through that delivery app, it's just another channel," Kwortnik said. "That's more of a push [marketing] strategy: Not just getting people to come to the brick-and-mortar stores, but finding a way to push the market through these other channels that, really, QSRs never had to rely on before."


Tracy Skeans Promoted to Chief Operating Officer at Yum!ブランド

Louisville, KY, February 2, 2021 – Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tracy Skeans to Chief Operating Officer. Skeans, who has been with the Company for 20 years, has served as Chief Transformation and People Officer since 2016. Skeans’ promotion to COO formalizes the expanded role she is already playing to drive cross-brand collaboration on operational execution, people capability and customer experience imperatives that will fuel same-store sales and net-new unit growth. Skeans will retain her current responsibilities as Chief People Officer and continue reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer David Gibbs.

“Tracy and I share a people-first vision and passion for elevating the customer and employee experience, which makes her the perfect choice for Chief Operating Officer in our next phase of growth,” said Gibbs. “Tracy has been an invaluable strategic partner to me and our global leadership team as we have navigated through some of the most pivotal milestones in our history, including our transformation to a pure play franchisor in 2019 and more recently the COVID-19 pandemic. Her breadth of experience and strong track record of results through people and executional excellence give the Yum! Brands Board of Directors and me great confidence that she will help us deliver strong performance across our brands and global franchise system in this fast-changing environment.”

“Yum!’s future growth and social impact rely on our ability to collaborate and execute strategies and ideas at scale across our iconic brands and global franchisee base,” said Skeans. “I’m excited to take on this expanded role partnering with David and our global leadership team, as we continue to invest in our people and customer experience, alongside critical areas that will drive future growth and improve franchise unit economics – including technology, innovation and restaurant development.”

ヤム! Brands CEO David Gibbs will continue leading the Company’s overarching strategies and maintain his focus on driving global growth and sales and profitability at all Yum! franchise businesses worldwide. In addition to Skeans, Yum! Brands’ functional and brand division leaders will continue reporting to Gibbs, and brand restaurant operations will continue to report to each brand respectively.

Skeans has an impressive tenure of business leadership since joining the Company in 2000, and has expertise driving results at the powerful intersection of talent, culture, finance and strategy. Under her leadership as Chief Transformation and People Officer, in 2020 Yum! integrated The Habit Burger Grill and Heartstyles, a team member leadership development program designed to transform the employee and customer experience, and championed the Company’s Unlocking Opportunity Initiative. Throughout the COVID-19 pandemic, Skeans’ cross-functional and operations leadership was critical in mobilizing Yum! and its brands to protect the health, safety and engagement of corporate and restaurant teams. In 2016, Skeans played a central leadership role in the Yum China spinoff and Yum! Brands’ multi-year transformation strategy to accelerate the Company’s growth by moving to a heavily franchised and more profitable business model – a strategy that was successfully completed in 2019.

Prior to that, she served as President of Pizza Hut International, which at the time was a business of more than 5,900 restaurants across more than 85 countries. In 2013, as Chief People Officer, Pizza Hut, Skeans was one of the key architects of the strategy and structure to separate Yum! Restaurants International into the global brand divisions of KFC and Pizza Hut. Before leading HR, Skeans spent the first half of her career in Finance roles including strategic planning, asset development and accounting at Pizza Hut. In addition to her role at Yum!, Skeans serves on the board of directors for the Brown-Forman Corporation and the Women’s Foodservice Forum.

About Yum! Brands, Inc.
ヤム! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 50,000 restaurants in more than 150 countries and territories, making it a leader in global retail development primarily operating the Company’s brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. The Company’s family of brands also includes The Habit Burger Grill, a fast-casual restaurant concept specializing in made-to-order chargrilled burgers, sandwiches and more.ヤム! Brands was included on the 2021 Bloomberg Gender-Equality Index and in 2020, Yum! Brands was named to the Dow Jones Sustainability Index North America and was ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by 3BL Media

Release Notice

The releases contained on this page may contain dated information. Readers are cautioned that the releases on this page are maintained here solely for the purposes of providing historical background about Yum! Brands, its business and product offerings. As the releases may contain dated information, they should not be relied upon as providing accurate or current information.ヤム! Brands disclaims any intention or obligation to update or revise any of the information contained in any of the releases on this page, whether as a result of new information, future events or otherwise.


KFC’s Explosive Growth in China

Homogenization has made it easy for fast-food joints to circle the globe, spitting out carbon copies of themselves, their burgers, and their fries along the way. But in the most populous country in the world, a fast-food giant stepped off the conveyor belt and found unprecedented success by being different, not by being the same.

In the Harvard Business School case "Yum! China," professor David E. Bell and Agribusiness Program director and senior researcher Mary Shelman examine how Yum! Brands, the parent company of KFC and Pizza Hut, outperformed McDonald's and became the largest restaurant company in mainland China.

The case describes how Yum! China succeeded and expanded by staying local on many levels. It keeps close ties to the Chinese government, hires local management, sources food from within the country, and changes the menu to suit Chinese tastes and style of eating.

A Matter Of Scale

One key issue the case examines is "how to implement the rollout of a fast-food chain involving so many stores across such a vast—and regionally different—country," says Bell, who teaches the case in the School's annual Agribusiness Seminar.

Both KFC and Pizza Hut restaurants in China differ markedly in many ways from their Western counterparts. And while Pizza Hut has done very well for itself with nearly 500 restaurants in 120 cities (as of December 2010), KFC's performance has been finger-lickin' incredible. Since the first piece of fried chicken (available in dark meat only, to the disappointment of many an American tourist) was served at a Beijing KFC in 1987, the number of KFCs in China has grown to over 3,000, in 650 cities, with one new restaurant opened a day.

"If I could have written any case in the world, this would have been the one I would have picked," says Shelman, a Kentucky native with more than a passing interest in Colonel Sanders. "Not only is this the story of a successful entry into China by a Western company, this case provides a glimpse of how quickly Chinese diets are changing as incomes improve. Because China is so big this has a huge impact on the rest of the global food system. What happens in China, what Chinese people eat, impacts what you and I pay for food."

What happened in China with Yum! Brands, and with KFC in particular, had a lot to do with China division chairman and CEO Sam Su. "He really flexed the model," says Shelman. This was in part due to KFC being owned by PepsiCo when it first came to China. PepsiCo was not a fast-food company, so Su was given more managerial freedom.

Along with being lucky, Su is smart, driven, and visionary—a classic entrepreneur. But he's also humble. "There's no room for ego," Su explained in the case. "China doesn't have the same culture of individualism that is present in the United States."

Su's strategy was that KFC "would not be seen as a foreign presence but as part of the local community… Our opportunity was to take the best ideas from the US fast-food model and adapt them to serve the needs of the Chinese consumer."

Initially this involved hiring the right people. For Su this meant Chinese managers who read and spoke the language, who understood the restaurant business and the Chinese consumer, but who also had experience in the Western way of doing business. "It was a foot in both worlds," Shelman says. "They knew firsthand the Western model but they also understood the challenges of operating in this Chinese, very traditional, very evolving market."

The people Su brought on board were also close in a way Shelman found surprising when she spent time with them when researching the case.

"There was huge camaraderie evident in the way that the top management team interacted with each other … they bantered back and forth and poked fun at each other," Shelman says. "They'd be walking down the hall jostling, pushing, laughing. This is a group that has worked together a long time—unusual in a country where experienced management talent is at a premium ."

It turns out that unusual employee interactions, at least in comparison with Western business decorum, are the norm at Yum! Brands, something Shelman experienced when she accompanied then-COO Mark Chu to one of KFC's Shanghai locations. "You walk into a restaurant and not only do [the employees] recognize him, but they love him as well."

And so the employer-employee relationship has more a feel of family. "In the United States, if you don't show up at work, what happens? You get fired," says Shelman. "In China, where many of the company's 250,000 employees are college students working their first job, it's like, 'Oh we understand that sometimes you feel like skipping class. If you decide to skip work—please call in and let us know, so we can make sure your job is covered.'"

Trained labor, it turns out, is a very valuable asset even in a land of 1.3 billion-plus people.

"Chu's acceptance and appreciation for these young employees is exceptional for Western companies to see," says Shelman. Younger employees, for example, are encouraged to socialize over company-provided video games on their breaks. This practice serves several purposes: It eases the minds of parents anxious about sending their children out into the world, provides crucial social skills for young adults who grew up in single-child households, creates lifelong Yum! Brands customers, and develops a culture of customer service in a country where there was none.

The restaurant management program is similarly focused. "You're a college graduate," says Shelman. "You're recruited for that position. You're very carefully developed to be able to do all these different jobs in the restaurant. And it's perceived as something that you would do your entire life."

Along with training and retaining quality employees, another key factor in KFC's success was Su's early decision to downsize his own career. Originally hired to cover the northern Asia-Pacific region, he departed from the usual managerial growth path of taking on larger geographic assignments and instead argued that he should focus exclusively on China. Early on, he decided that Yum! should develop a national footprint—supported by a company-owned distribution system since third-party suppliers didn't exist—instead of growing in geographic chunks through franchising.

Su sourced products from within China whenever possible. This was no easy feat early on as the supply chain for chicken, for example, included multiple vendors providing a handful of birds each. Food safety is a big concern for Chinese consumers, and it was Su's decision to build the supply chain from the ground to help ensure quality. "We work with our suppliers to build their capabilities. We stress the importance of knowledge transfer, and even arrange for them to go overseas to learn," Su said in the case.

The Chinese Way

"One of the lessons I take away from this case is that to do China, you have to do China," says Shelman. "It's a large, complex, and dynamic market that deserves single-minded attention." That attitude extends from the boardroom of Yum! Brands to the menus in KFC restaurants. A small number of items would be familiar to Western visitors—mashed potatoes, corn on the cob, fried bone-in chicken—but most would not. The Chinese KFC menu may include fried dough sticks, egg tarts (which Shelman raves are "to die for"), shrimp burgers, and soymilk drinks, as well as foods tailored to the tastes of specific regions within China.

The large selection of menu items is meant to appeal to the Chinese style of eating, in which groups of people share several dishes. But it's also part of the "New Fast Food" initiative Su developed in 2005 in response to concerns about the role of fast-food restaurants in the obesity epidemic—concerns that he shares and takes responsibility for. "We have been too greedy, too shortsighted," Su said, referring to the traditional high- volume, low-choice fast-food model.

Su believes that offering a wider variety of foods will help patrons make healthier choices. The KFCs in China have also limited the amount of money saved on combo meals, and have completely eliminated supersized items. Exercise is actively promoted inside the chain as of 2010 the youth programs and competition it sponsored had over 260,000 participants in 438 cities.

KFC succeeded in China both because it was not McDonald's and because in many ways it decided it wouldn't be KFC either—which brings up another key question. "With the benefit of 20/20 hindsight…how do you avoid the mistakes of the American fast-food model?" asks Bell. "Put another way, if McDonald's and KFC were to start over in the United States knowing what they know now, how would their model differ?"


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Why Domino's Spent Millions to Fix Its Pizza

There is a great entrepreneurial story behind Domino's Pizza (NYSE:DPZ) . The company was founded in 1960 by two brothers who borrowed $900 to pay for their first store and used a フォルクスワーゲン Beetle to deliver their first pizzas. Today there are more than nine thousand stores around the world, with more than four thousand of them located abroad. Since 2008, Domino's Pizza has experienced massive international store growth, beating the growth rate of competitors ヤム!ブランド (NYSE:YUM) -- which owns Pizza Hut -- and Papa John's Pizza (NASDAQ:PZZA) .

However, Domino's future in 2010 looked quite bleak. Strong competition, harsh criticism over the taste of its pizzas, and low consumer satisfaction levels were playing against the company's revenue. That's when management decided to adopt a surprising market strategy: admit that its product was awful. The company spent millions in creating a new pizza from the crust up, expanding its menu offering, and advertising the process. The results have been amazing.

Between 2000 and 2013, America's customer satisfaction index score for Domino's Pizza increased from 69% to 81%. More importantly, the company's revenue has also improved significantly. How exactly did Domino's Pizza manage to turnaround its business, though, and what are the company's plans to keep delivering growth revenue in the future?

Source: Domino's Pizza Investor Relations.

A massive business transformation
Domino's amazing turnaround was a result of extensive efforts to improve the company's processes and menu offerings by introducing new recipes, using mobile technology to attract new customers, and improving supply chain management. As a result, the company not only improved its top line performance but also became the fourth largest e-tailer in the U.S.

Domino's main competitive advantage has always been the ability to deliver pizza quickly. In order to implement fast service, however, the company had to rely heavily on frozen, pre-made ingredients. This allowed employees to assemble pizza in record times, but it also had a negative effect on quality. Because of poor quality control, most customers started to recognized Pizza Hut as the best-tasting pizza and relied on Domino's only for quick delivery.

The first task for J.Patrick Doyle, who became the CEO of Domino's in 2010, was to change the company's core pizza recipe. Domino's tested dozens of cheeses and sauces before determining the final ingredients of its new pizza. It carried out blind taste tests with 1,800 random pizza consumers, coming out on top and beating both Pizza Hut and Papa John's by a wide margin.

To market its new pizza, the company implemented an honest marketing campaign that apologized for its old pizzas. To attract new customers, the company developed mobile apps with great user experience, allowing customers to design their own pizzas. To protect its core competence, management began revamping the company's online tracking system to minimize delivery time. The results were astonishing: at the end of the first quarter of 2010, the company posted a 14.3% increase in revenue. Furthermore, since these changes were implemented the company's stock has risen a whopping 400%.

It's all about competitive advantages
Domino's Pizza strategy worked because it focused on building new competitive advantages without losing old ones like its fast delivery service. This strategy allowed the company to deliver great results despite increasing competition.

Notice that the world's third-largest pizza company, Papa John's, is trying to capture market share from Domino's and Pizza Hut by differentiating its pizza with natural ingredients and by offering diversity in its topping options. With 80% of its locations in North America, the company has plenty of growth opportunities available in emerging markets where it is planning aggressive expansion. This expansion is being facilitated by reducing the investment needed to open a franchise restaurant to roughly $200,000.

On the other hand, Yum! Brands recently experienced a tough quarter due to poor sales in China. The company's top line performance and customer confidence were particularly affected by a breakout of avian flu and bad publicity on poultry issues.

My Foolish take
Although the environment remains competitive, Domino's long-term focus on building competitive advantages has allowed the company to develop an economic moat. It not only offers an interesting value proposition, but also has plenty of growth opportunities available since its presence in international markets is still very limited. This is especially the case if compared with Yum! Brands.


Tony Lowings Promoted to KFC Division CEO, Effective January 1, 2019

LOUISVILLE, Ky.--( BUSINESS WIRE )--Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM) today announced the promotion of Tony Lowings, 60, to KFC Division Chief Executive Officer, reporting to Yum! Brands Chief Executive Officer, Greg Creed, effective January 1, 2019. Lowings, a 24-year veteran of the Company, who currently serves as KFC Division President and Chief Operating Officer, will succeed Roger Eaton who is retiring at the end of 2018.

In this new role, Lowings will assume global responsibility for driving the brand strategy and performance of KFC. KFC is the world’s most popular chicken restaurant brand with more than $24 billion in global system sales and more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories as of year-end 2017. General Managers of KFC around the world (including KFC U.S.) as well as leaders of KFC’s global functions, will report to Lowings effective January 1.

“ Tony Lowings is an outstanding leader with deep knowledge of our business and a strong track record of growing KFC’s presence and strengthening the brand’s competitive position with our franchise partners in markets around the world,” said Creed. “ As a proven and highly respected strategic brand builder, high impact operations leader and people grower, Tony is the perfect person to continue elevating KFC into a distinctive, relevant and easy global brand that people trust and champion. I’m extremely confident Tony and his management team will establish a seamless transition and continue to successfully execute KFC’s long-term global growth strategies in partnership with our franchisees.”

Lowings has held a variety of leadership positions at Yum! Brands across finance, operations and general management in several international business units. Prior to becoming President and COO of KFC Division earlier this year, Lowings was Managing Director of Asia-Pacific, a high-growth region for the brand representing 23 markets and comprising more than 50 percent of all KFC Division restaurants. During this time, Lowings provided coaching and support to the KFC business units in India, Thailand, Australia, New Zealand and the Asia franchise business unit. He previously served as Managing Director of KFC SOPAC (Australia and New Zealand) where he was instrumental in growing the business and establishing KFC as one of the region’s most distinctive and unique brands. Lowings’ career at the Company includes roles as Chief Operations Officer of Yum! Restaurants International, Managing Director of Latin America and the Caribbean for KFC, Pizza Hut and Taco Bell and General Manager of KFC and Pizza Hut in Australia and New Zealand.

“ I’m thrilled and incredibly privileged to continue working with our committed KFC leaders and amazing franchise partners to further strengthen and accelerate the development of our powerhouse global brand,” Lowings said. “ KFC is an iconic, well-loved brand with millions of fans and I couldn’t be more excited about its future.”

Roger Eaton has been with Yum! Brands and KFC for more than 20 years, leading the KFC brand globally since 2014. Throughout his successful career with the Company, he has held a number of leadership positions including Chief Operations Officer of Yum! Brands, Chief Executive Officer of KFC U.S., Chief Operating and Development Officer of Yum! Brands and Senior Vice President/Managing Director of Yum! Restaurants International South Pacific (SOPAC), among others.

“ I want to thank Roger Eaton, a dear colleague and friend to many, for his tremendous service, dedication and significant contributions to our business over the past two decades,” said Creed. “ Roger’s imprint on our culture, people and the KFC brand is vast and his legacy is lasting. While we will miss Roger, he’s earned this next phase of life and we wish him well as he spends time with his wife Debbie and children Pierce and Georgie.”

KFC, a subsidiary of Yum! Brands, Inc. (NYSE: YUM.), is a global chicken restaurant brand with a rich, decades-long history of success and innovation. It all started with one cook, Colonel Harland Sanders, who created a finger lickin’ good recipe more than 75 years ago, a list of secret herbs and spices scratched out on the back of the door to his kitchen. Today KFC still follows Colonel Sanders’ formula for success, with real cooks breading and freshly preparing delicious chicken by hand in more than 21,000 restaurants in over 130 countries and territories around the world.

ヤム! Brands, Inc., based in Louisville, Kentucky, has over 45,000 restaurants in more than 140 countries and territories and is one of the Aon Hewitt Top Companies for Leaders in North America. In 2018, Yum! Brands was recognized as part of the inaugural Bloomberg Gender-Equality Index, named to the Dow Jones Sustainability North America Index and ranked among the top 100 Best Corporate Citizens by Corporate Responsibility Magazine. The company’s restaurant brands – KFC, Pizza Hut and Taco Bell – are global leaders of the chicken, pizza and Mexican-style food categories. Worldwide, the Yum! Brands system opens over seven new restaurants per day on average, making it a leader in global retail development.


UNLOCKING POTENTIALFOR YUM!

was a truly historic year for Yum!. We successfully completed our three-year transformation and delivered on all of our bold commitments. Plus, we surpassed two milestones that are a testament to Yum!’s incredible scale as we eclipsed $50 billion in system sales and marked the opening of our 50,000th restaurant。 None of this would have been possible without our unrivaled culture and talent and over 2,000 franchisees who run 98% of our restaurants globally and employ more than 1.5 million restaurant team members. Because of our journey to become more focused, franchised and efficient, we are well-positioned to accelerate growth and improve franchise unit economics over the long term.

私たちの new Recipe for Growth and Good 意思 Unlock our Potential and reflects the importance of collaboration as we continue to build the world’s most loved, trusted and fastest-growing brands.

Our Recipe for Growth, using our four key growth drivers, is the foundation upon which our sustainable, long-term results are being built. These growth capabilities, outlined below, are the key drivers of samestore sales and net-new unit growth and serve as our guiding principles in all business decisions.

  1. Unrivaled Culture and Talent。 We will leverage culture and people capability to fuel brand performance and franchisee success.
  2. Unmatched Franchise Operating Capability。 We will recruit and equip the best restaurant operators in the world to deliver great customer experiences.
  3. Relevant, Easy and Distinctive Brands。 We will innovate and elevate iconic restaurant brands people trust and champion.
  4. Bold Restaurant Development。 We will drive market and franchise unit expansion with strong economics and value.

Our Recipe for Good is focused on leading with socially responsible and sustainable stewardship of our food, planet and people.

  1. 食べ物: Serve delicious food people trust.
  2. : Grow sustainably.
  3. : Unlock potential in people and communities.

I firmly believe our culture is a competitive advantage for Yum! With culture as the driving force behind our results, I’m pleased to share the following highlights from 2019:

  • Our worldwide system sales grew 9%, led by 10% growth at KFC, 9% at Taco Bell and 8% at Pizza Hut.
  • Our same-store sales grew 3%, led by 5% growth at Taco Bell and followed by 4% at KFC with Pizza Hut even for the year.
  • We achieved net-new unit growth of 4%, including 2,040 net-new units, which represents a 70% increase versus 2016 when we began our transformation. We opened, on average, 9 gross restaurants per day in 2019.
  • We ended the year with over 50,000 global restaurants in approximately 287 brand-country combinations.
  • 私たちです 98% franchised, with 913 company units as of the end of 2019.
  • Our core operating profit grew 12%.
  • We returned $1.3 billion of capital to shareholders through share repurchases and dividends.
  • KFC is &ldquoAlways Original&rdquo。 KFC continued to bolster its brand positioning and beloved core menu items with innovative new products. We remain dedicated to making the brand R.E.D. &ndash relevant, easy and distinctive &ndash by investing in innovation, technology and enhanced asset formats. KFC now delivers from 15,000-plus restaurants across more than 90 countries.
  • ピザハット continued its commitment to ensure that every customer has a Hot, Fast and Reliable experience around the world by making improvements in food quality, speed of service and loyalty programs as well as upgrading its technology for online ordering and delivery.
  • Taco Bell truly is a Category of One for Everyone。 2019 was the brand’s eighth consecutive year of positive same-store sales growth, a testament to the strength of the leadership team and its partnerships with franchisees. In addition to a relentless commitment to value and innovation for which Taco Bell is known, I am particularly excited that 2019 marked the completion of the nationwide kiosk rollout to nearly 6,500 restaurants and that Taco Bell delivery is available in over 5,100 restaurants across the U.S. through our strategic partnership with Grubhub.

In closing, 2019 marked the successful conclusion of our massive transformation, and we began 2020 with the exciting news that we are adding The Habit Burger Grill to the Yum!家族。 This deal should enable us to offer an exciting new investment opportunity to our existing franchisees and expand an award-winning, trend-forward brand through the power of Yum!’s unmatched scale.

That said, the COVID-19 (coronavirus) pandemic continues to rapidly evolve, and our No. 1 priority is the health and safety of our employees, franchisees and customers. We are closely monitoring the situation and the ever-changing intelligence from public health, travel and national security authorities in countries where we operate to ensure we protect our people, customers and brands. With our franchisees, we have industry-leading action plans, standards and policies in the restaurants to prevent and limit the spread of COVID-19. As the world’s largest restaurant company, our customers span ages, backgrounds and borders, and we remain committed to serving them in a way that protects their health and safety. Times like these are a reminder that we are all globally connected and each have a role to play in helping others. At Yum!, we are committed to doing just that.


Global Citizenship & Sustainability Strategy

ヤム! Brands is committed to delivering on our promises to our most important stakeholders &mdash enhancing the customer experience, improving restaurant and franchise profitability, increasing employee engagement and rewarding investors and shareholders.

Our Citizenship & Sustainability priorities will concentrate on advancing progress and results in the most critical parts of our business: feeding people and being transparent about what&rsquos in our food, choosing responsible suppliers, operating our restaurants efficiently, hiring and developing the best talent in an inclusive workplace, and giving back to our communities.

As a globally franchised business, Yum! views franchisees as essential partners in the execution of our Citizenship & Sustainability priorities concerning our food, planet and people.

As a global restaurant company, we are well-positioned to address numerous United Nations Sustainable Development Goals, such as Zero Hunger, Decent Work and Economic Growth, Responsible Consumption and Production, and Climate Action.


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